Дополнительные оценки в Саентологии

Серия «Данные», 27

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ОЦЕНКИ
(Фронтальная проверка всем оценщикам.)

Если вы знаете, как правильно делать оценку существующей картины (под чем подразумевается точное применение серии «Данные» без добавлений), но все же не получаете улучшений, которые приблизили бы существующую картину к идеальной, то этому может быть несколько причин.

Первая из этих причин – это, конечно, плохая оценка. Второй причиной может быть большое несогласие тех, кто находится в области, подвергнутой оценке, с обнаруженным «почему», особенно если это «почему» рассматривают как осуждение. Третьей причиной может быть то, что вы не добиваетесь действительного выполнения задач, содержащихся в оценке. Четвертой причиной может быть то, что внешние точки или области, которые, хотя и оказывают влияние на положение дел в области, подвергнутой оценке, не рассматриваются вместе с этой областью.

Существует две области, которым оценщики редко уделяют особое внимание, когда оценивают какое-либо положение дел, поскольку об этих областях может не упоминаться ни в одном отчете и ни в одном данном, которые используются при оценке.

Вот эти две области: (1) БЛИЖАЙШЕЕ ОКРУЖЕНИЕ и (2) ТОЧКИ И ЛИНИИ ПЕРЕДАЧИ ЧАСТИЦ, СУЩЕСТВУЮЩИЕ МЕЖДУ ИСТОЧНИКОМ ПОЛИТИКИ И ПРИКАЗОВ И САМОЙ ОБЛАСТЬЮ, В КОТОРОЙ СЛОЖИЛОСЬ ДАННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ.

Эти две области можно рассматривать следующим образом: одну – как уровень, на ко-тором существует данное положение дел, и вторую – как более высокие уровни, которые оказывают влияние на данное положение дел.

БЛИЖАЙШЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

Все, что окружает человека, с которым связана ситуация, подвергаемая оценке, составляет третью или еще какую-либо динамику этого человека, и в этом окружении человек живет, и оно оказывает влияние на него и, таким образом, на его шляпу и пост. Когда вы ищите то самое «почему», которое является причиной того, что человек не выполняет обязанности своего поста или не носит свою шляпу, и устранение которого приведет к значительному улучшению в работе этого человека, вполне возможно, что вы обнаружите, что этим «почему» является его реакция на окружающие его вещи и на окружающих его людей, которые могут быть рядом с ним, а могут и не быть рядом. Семья или друзья, которых не видит оценщик, или же окружение и друзья на работе могут оказывать огромное влияние на человека.
Оценщик может очень легко поддаться желанию переложить на окружение вину за то состояние, в котором что-либо или кто-либо находится. Поэтому необходимо сделать предупреждение: любое «почему» должно приводить к улучшению картины, а не просто объяснять ее.

ОЦЕНКА С УЧЕТОМ ТОЧЕК ПЕРЕДАЧИ ЧАСТИЦ

Таким образом, когда существует такая проблема, необходимо понять, что вы имеете дело с ДВУМЯ существующими ситуациями: одна имеет отношение к самому человеку, другая – к его окружению. Тот факт, что они взаимосвязаны, не делает их одним целым. Таким образом, можно сделать две оценки в отношении человека и по каждой составить отдельную программу. Если использовать какой-то другой подход, то он, вероятнее всего, окажется таким же безуспешным, как и первоначальная оценка, сделанная в отношении человека. Жизнь и приказы достигают человека через точки, по которым передаются частицы, и эти точки, как правило, не принимаются во внимание. Так что данные области должны быть подвергнуты оценке отдельно. Когда речь идет о человеке, обычно необходимо, чтобы что-то было сделано самим человеком в отношении данных областей на том уровне, где находится этот человек. Поэтому программа должна включать в себя то, что этот человек сам может сделать в отношении данных областей.

Все то, что находится вокруг материального объекта, например, какого нибудь механизма, офиса или автомобиля, также может быть подвергнуто оценке, как и сам этот механизм, офис или автомобиль.
Проще говоря, на том же уровне, где находится человек или предмет, в отношении которых делается оценка, существуют точки передачи частиц, через которые передается то, что создает трудности и является причиной возникновения тех или иных ситуаций. Это наличие точек передачи частиц делает возможным проведение ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ оценок, что зачастую выгодно для оценщика, поскольку приводит к улучшению идеальных картин. Однако на первый взгляд (или при использовании только обычных отчетов) может показаться, что существует только одна ситуация, например, ситуация, связанная с самим человеком.

Исключительно в интересах правосудия следует сказать, что несправедливо ставить задачу типа «Уволить Джо» для разрешения ситуации, которая затрагивает более широкую область. Вполне возможно, что когда Джо был назначен на пост, статистики уже падали. Что ж, это вполне возможно. Но если вы будете оценивать только Джо и не принимать во внимание более широкую зону, которая охватывает различные ситуации, касающиеся лично Джо, то вполне вероятно, что вы поставите какую-нибудь в высшей степени неправильную и несправедливую задачу, которую никто не ожидал получить. Другими словами, «КТО», когда он найден, не может привести к разрешению ситуации, даже если в задаче будет сказано «специальное обучение» или «одитинг» и не будет стоять требования об увольнении человека.

Может существовать какая-то другая ситуация, которая оказывает влияние на человека, и если ее не оценить надлежащим образом и не составить по ней отдельно правильную программу, то это приведет к тому, что любая другая программа, предназначенная для самого человека, которая имеет отношение только к его посту или должности, не будет иметь никакого смысла.

Быть может, существует другая ситуация, губительная для человека, и если эту ситуацию не исправить, то она приведет к тому, что этот человек окажется непригодным для работы на любом другом посту.
Таким образом, в отношении любого человека можно сделать ДВЕ полных оценки или более. То, что человек терпит на работе неудачу в чем-то, или то, что он не выполняет что-то, может иметь вполне очевидное «почему». Это «почему» можно исправить с помощью программы и таким образом достичь идеальной картины или, по крайней мере, приблизиться к ней. То, что оказывает влияние на человека в его окружении, семье или обществе, может представлять собой совершенно другую ситуацию, требующую отдельной оценки с нахождением правильного «почему» и составлением программы для этого человека, которую он должен выполнить сам или даже с помощью других людей.

Чтобы рассмотреть это в более широком масштабе, давайте представим, что у нас есть организация или отделение, где возникла какая-то ситуация. Конечно, вы можете сделать оценку в отношении самой организации или отделения, можете найти правильное «почему», вам в голову может прийти блестящая идея его улаживания, и вы можете разработать программу. Но вы также можете сделать вторую оценку – оценку ближайшего окружения. Это может быть общество, или соседнее отделение, или даже другая организация. Здесь потребуется обнаружить ситуацию, найти «почему», разработать программу по улаживанию этой ситуации, которую может выполнить организация или отделение самостоятельно или прибегая к помощи со стороны.

Таким образом, ближайшее окружение области, где делается оценка существующего положения дел, является подходящим объектом для еще одной оценки.
Делать оценку только в отношении ближайшего окружения будет серьезной ошибкой, поскольку очень часто бывает так, что человек, организация или отделение настаивают на том, что это ЕДИНСТВЕННАЯ существующая ситуация и что они сами ничего не могут сделать для ее исправления. Поэтому, если оценщик собирается оценить ближайшее окружение того объекта, который находится в какой-либо ситуации, то он должен сделать это ПОСЛЕ того, как оценит сам объект безотносительно всего остального.

ОЦЕНКА УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

В любом командном или коммуникационном канале имеется определенное количество точек, протянувшихся из источника к конечной точке-приемнику или точке, в которой выполняются действия. Этих точек передачи частиц может быть очень много. Некоторые из них могут быть за пределами области, на которую распространяются полномочия оценщика. Но в каждой из этих точек может существовать СВОЯ СОБСТВЕННАЯ СИТУАЦИЯ, приводящая к тому, что оценка, сделанная в отношении точки-приемника или точки, в которой выполняются действия, не дает результатов.

Эти точки можно назвать «уровнями» или ступенчатыми структурами.

Точка-приемник (или точка, где выполняются действия), которая в конце концов должна выполнить программу, может подвергаться влиянию скрытых источников воздействия, находящихся в точках передачи частиц, по которым идет программа или приказ.

Поэтому в некоторых случаях, например, в случае опасного спада деятельности в какой-либо области, оценщик может сделать несколько оценок, и, возможно, их даже необходимо сделать.

Как показывает опыт, серьезной ошибкой было бы пытаться оценить все эти различные ситуации (например, множество уровней управления, находящихся в различных областях) при выполнении одной оценки и найти одно «ПОЧЕМУ» для всех этих ситуаций. По-скольку в таком случае вы пытаетесь найти одно единственное «ПОЧЕМУ» для нескольких различных ситуаций, существующих в разных областях, что является нарушением процедуры оценки.

Вы можете найти точное и правильное «ПОЧЕМУ» для точки, в которой выполняются действия, и выполнить превосходную программу, но потом обнаружить, что она не при-несла результата или что ситуация снова ухудшилась. Тем не менее вы нашли правильное «ПОЧЕМУ» для данной ситуации. Скрытое влияние на эту ситуацию оказывают один или несколько более высоких уровней, в которых тоже существуют свои ситуации и которые нуждаются в нахождении их собственных «ПОЧЕМУ» и составлении их собственных программ. Только в том случае, если это сделано, все влияние, которое оказывается на точку, где выполняется действие, может быть благотворным.
Существует система шагов, предназначенных для того, чтобы сделать это:

1. Вы обнаруживаете, что ситуация, существующая в какой то области, не изменилась в лучшую сторону в результате предыдущей оценки или что улучшения не сохранились надолго.

2. Вы осознаете, что существует несколько уровней выше той точки, в отношении которой делается оценка.

3. Вы рисуете эти точки, не пропуская ни одной. Получается что-то вроде графика или схемы командного канала. Это включает в себя все командные или коммуникационные точки, передающие частицы, которые расположены выше той точки, в отношении которой делается оценка.

4. Если НИЖЕ рассматриваемой точки, описанной в пункте (1), существуют еще какие-то точки, то они добавляются к схеме ниже рассматриваемой точки.

5. Затем вы вкратце изучаете КАЖДУЮ из этих точек, расположенных выше и ниже оцениваемой точки, чтобы определить, существуют ли в самих этих точках какие-либо ситуации, которые могли бы влиять на успех или неудачу в точке, которая была изначально подвергнута оценке, как описано выше в пункте (1).

6. Вы делаете отдельную полную оценку каждой из этих точек, находящихся на различных уровнях, в которых, как вам кажется, существует какая-то ситуация. Каждая оценка должна делаться в отношении какой-то отдельной ситуации, содержать свое собственное «ПОЧЕМУ» и программу. Нужно быть внимательным и не делать оценку в отношении «несуществующей ситуации». Также нужно быть внимательным к тому, чтобы сделанная СЕРИЯ оценок соответствовала главному замыслу – исправить ситуацию в пункте (1).

7. Эти оценки выпускаются как одна серия оценок, и составленные по ним программы выполняются по мере возможности.
При выполнении подобной серии оценок могут неожиданно всплыть абсолютно новые данные, касающиеся взаимосвязи всех этих точек передачи частиц.

В результате может появиться рекомендация о необходимости ввести изменения в организации, требующие новой политики. Но это будет абсолютно другая оценка, на самом деле это будет оценка основной организационной политики.
И может даже потребоваться, чтобы была издана или отменена та или иная технология.
Предположим, что ниже той области, где не произошло никаких улучшений или где все улучшения сошли на нет, находятся два уровня, а выше – шесть уровней.

Допустим это один из континентальных офисов управления международной сети отелей. Ниже находятся офисы управления, распространяющие свои полномочия на сеть отелей в отдельных государствах, а еще ниже – сами отели на данном континенте. Выше рас-полагается международный коммуникационный центр; еще выше – руководитель в международной штабквартире, управляющий организациями на данном континенте; еще выше – международная управляющая организация; еще выше – главный руководитель международной управляющей организации; еще выше – советники при правлении, а еще выше – само правление.

Если вы изобразите все это в виде последовательности уровней управления, то вы увидите, что в дополнение к основной оценке, которая делается в отношении континентального офиса, где изначально сложилась данная ситуация, можно сделать еще восемь. Изучая остальные восемь областей, вы можете обнаружить, что в одной или нескольких из них существуют ситуации, которые действительно оказывают влияние на тот объект, который изначально был подвергнут оценке.

Затем вы делаете отдельные оценки и исправляете ситуации по отдельности, ПРОДОЛЖАЯ В ТО ЖЕ ВРЕМЯ РАБОТАТЬ НАД ИСПРАВЛЕНИЕМ СИТУАЦИИ, КАСАЮЩЕЙСЯ ТОГО ОБЪЕКТА, КОТОРЫЙ ИЗНАЧАЛЬНО БЫЛ ПОДВЕРГНУТ ОЦЕНКЕ.

Вы также можете сделать оценку ближайшего окружения объекта, который изначально был подвергнут оценке, если вам кажется, что там существует какая-либо ситуация.
Оценка не делается там, где не существует никаких ситуаций. Но вы должны написать в сопроводительной записке к серии оценок о том, что в остальных точках не существует ситуаций, о которых было бы известно.

Оценки уровней управления и ближайшего окружения могут приносить очень хорошие результаты. Но это происходит только в том случае, если оценщик осознает, что эти оценки имеют отношение к отдельным ситуациям, которые, лишь оказывая влияние на область, где изначально была сделана оценка и где невозможно было добиться каких-либо улучшений или сохранить их, препятствуют достижению в ней идеальной картины.

Если оценщик делает необходимые дополнительные оценки, то это может избавить его от необходимости делать длинную серию оценок в отношении самого объекта, оценок, которые явно не принесут никакого результата, и благодаря этому он сам сможет приблизиться к идеальной картине как оценщик и достичь большего успеха.

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 25 МАЯ 1973
Размножить

Л. РОН ХАББАРД

Основатель