Как проверяются оценки в Саентологии
Серия «Данные», 28
ПРОВЕРКА ОЦЕНОК
(Предыдущий вариант ИП серии «Данные» 28 был отменен, потому что его могли неверно истолковать, кроме того, я не санкционировал его издание. Если бы я посчитал содержащиеся в нем данные важными для проведения оценки, я изложил бы их в виде инструктивного письма.)
Проверка оценок, сделанных другими людьми, обязательно требует применения жесткого правила, которое заключается в том, что вы должны настаивать: а) чтобы оценка выполнялась строго в соответствии с технологией; б) чтобы все составляющие оценки были согласованы; в) чтобы она была действенной; г) чтобы используемые данные были достоверными.
Не существует никаких второстепенных правил, типа «Ситуация – это прямая противоположность идеальной картины». Это не обязательно является правдой, и это неточное определение. Ситуация – это наибольшее отклонение от идеальной картины. И это правильное определение.
«Почему» не обязательно является противоположностью идеальной картины.
«Почему» и идеальная картина – это вещи одного порядка.
Пример: статистика, отражающая доход, поделенный на количество штатных сотрудни-ков, упала до 15 центов.
Идеальная картина: штатные сотрудники производят свои продукты под управлением компетентных руководителей.
Ситуация: руководители не приходят на работу.
«Почему»: исполнительный директор запретил выплачивать зарплату руководителям.
Если вы посмотрите на все это, то вы увидите, что все это согласовано между собой. Однако здесь нет противоположностей.
Статистика позволила обнаружить область, в которой существует ситуация; определить идеальную картину не составило труда. Дальнейший поиск данных позволил обнаружить ситуацию как наибольшее отклонение от идеальной картины. Дальнейшее расследование позволило обнаружить «почему». После этого можно провести еще одно расследование, и благодаря ему, а также знанию существующей картины родилась бы блестящая идея (ко-торая заключалась бы не в том, чтобы уволить исполнительного директора, который, вероятно, единственный приходил на работу, а, скорее, в том, чтобы провести исполнительному директору и руководителям процесс «Привет – Хорошо», убрать их ненависть и отдать приказ, чтобы руководителям немедленно выплатили зарплату).
ОБЩАЯ ТРУДНОСТЬ
(«Приказы дня» от 24 февраля 1975.)
«Я обнаружил, что у людей очень часто возникают трудности с обнаружением ситуации. Очевидно, они не делают настоящего анализа статистик, не определяют идеальную картину, не ищут наибольшее отклонение от этой идеальной картины, не обнаруживают затем ситуацию, не ищут данные и не обнаруживают “почему”.
Существует множество способов сделать оценку, но описанный выше является легким, простым и надежным.
В протоколе будет содержаться следующее: результаты анализа ОСО8, проведенного с целью найти область, где существует ситуация, и предположение о том, что происходит в этой области; идеальная картина для этой области; наибольшее отклонение от идеальной картины (для обнаружения СИТУАЦИИ); статистики; данные; подсчет минусов; “почему”; этическое “почему”; кто; идеальная картина; улаживание ситуации; блестящая идея.
Если вы очень хорошо сделали анализ ОСО, то его результаты будут подтверждаться данными.
Настоящее “почему” открывает возможность для улаживания ситуации.
И вы можете уладить ситуацию.
Данная последовательность действий не изменяет форму проведения оценки.
Просто это работающая модель.
Все составляющие любой хорошо сделанной оценки полностью согласованны – все они имеют отношение к одной теме. Это не “пироги”, “морские львы”, “космические корабли”. Это “пироги”, “яблоки”, “мука”, “сахар”, “печи”.
Я думаю, что оценщики распыляются и вступают в ВиО по поводу данных, не имея никакого руководства к действиям. И поэтому проведение оценки занимает у них чуть ли не вечность.
Последний раз, когда я делал оценку, анализ ОСО дал полное представление о существующей картине, а потом это подтвердилось. Все делалось по приведенной выше схеме. Эта организация до сих пор переживает расцвет! Оценка заняла 6,5 часов, включая выполнение большинства задач! На оценку не требуются дни или недели, не говоря уже о месяцах! На оценку требуются часы».
ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1973R
Выпуск IR
ПЕРЕСМОТРЕНО 22 ИЮНЯ 1975
Размножить
Л. РОН ХАББАРД
Основатель
8 ОСО, Общая статистика отделения (GDS, gross divisional statistic) – 1. у каждого отделения в орг есть своя общая статистика отделения. Она высчитывается, чтобы показать производство этого отделения всеми членами этого отделения. (ИП ОХС 5 февр 70) 2. статистика, по которой оценивается состояние каждого отделения. Хотя эта общая статистика отделения не охватывает всех статистик отделения, она является ведущей статистикой отделения. (ИП ОХС 30 сент 65) Сокр. ОСО.
——————————————————————————————————————————————-
Серия «Данные», 28-1
ПРОВЕРКА ОЦЕНОК
ДОПОЛНЕНИЕ
(Это инструктивное письмо было составлено из серии заметок, сделанных ЛРХ в 1976 году при пересмотре оценок. Это ИП ОХС издается для оценщиков и сотрудников, которые делают критический анализ оценок. – Международная Церковь Саентологии.)
СЛОЖНЫЕ СИТУАЦИИ
Оценщики могут увлечься расследованием «всей организации», пытаясь сделать такую оценку, которая должна решить проблемы всей организации. Доказательством этого может служить следующее определение «почему», которое кто-то недавно сформулировал: «То, что устраняет все минусы». Первый шаг, заключающийся в том, что вы делаете анализ статистик, чтобы найти область, в которой существует какая-то ситуация, а затем саму ситуацию и «почему», не выполняется. Поэтому отдельные ситуации, существующие в организации, не обнаруживаются и не подвергаются оценке, а та оценка, которая делается, занимает целую вечность.
Ситуация – это то, что оказывает влияние на статистики или выживание организации. Минус – это то, что способствует возникновению ситуации и что не должно находиться в той области, где существует ситуация. «Почему» – это основная настоящая причина возникновения ситуации, и когда «почему» обнаружено, становится возможным улаживание ситуации. Оценщики, которые пытаются сделать одну оценку в отношении всей организации или всего мира, упускают из виду все реально существующие ситуации или работают только с отделением 7.
В результате проведения оценки могут выявиться «философские “почему”», типа «Командующий офицер и ОХС препятствовали подготовке руководителей тем, что не добивались выполнения необходимых действий (т.е. нахождения подходящих кандидатур, ошляпливания, обучения и стажировки). Это стало причиной того, что люди начали сбегать и что для решения проблем был использован метод, к которому прибегали в 19 веке, – переводы сотрудников с поста на пост и увольнения, в результате чего в организации в конце концов не осталось ни одного руководителя». Все это замечательно, но вы можете задать вопрос «Почему они ведут себя таким образом?». Так что данное «почему» не может быть тем «почему», которое лежит у истоков возникновения ситуации. Если вы можете задать вопрос «Почему…?», значит у вас нет «почему», у вас есть ситуация.
С ходу найденное «почему», типа «В дневной и вечерней организации работают одни и те же сотрудники, поэтому у них нет времени на ошляпливание и обучение», или «В ОХС нет сотрудников», или «Только горстка сотрудников создает валовой доход, а остальные – лишние» – и то было бы лучше, чем то, которое приведено выше. Тем не менее ни одно из этих объяснений не является «почему», поскольку вы снова можете задать вопрос «Почему…?».
При выполнении нового типа оценки, ПОСЛЕ того, как вы обнаружили бы настоящую ситуацию, вы использовали бы телексные линии и поддерживали бы связь с представителями Флага, чтобы задать множество вопросов. Это происходило бы следующим образом. Просматривая статистики, вы находите область, в которой существует ситуация, затем вы находите ситуацию, изучая файлы данных, затем находите своего рода «почему» (которое теперь становится ситуацией) и выясняете, почему возникла данная ситуация, либо используя телексные линии, либо отправив в организацию миссию ОСФО9 . Тогда вы обнаружите настоящее «почему» и сможете составить программу. Выполнение приведенных выше действий сделает оценки реальными!
ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1973-1
ДОПОЛНЕНИЕ ОТ 20 МАРТА 1977
Размножить
Л. РОН ХАББАРД
Основатель
При содействии Ответственного
за программу административного обучения
9Офис связи Флага по операциям (ОСФО, Flag Operations Liaison Office) — 1. Континентальные офисы связи (КОС, CLO) стали Офисами связи Флага по операциям. Бюро программ в континентальном ОСФО пересылает программу в организацию и следит, чтобы она выполнялась. (ИПБФ 191R) 2. ОСФОды были организованы, чтобы поддерживать единый командный канал от Флага к организации. Это связующие звенья от Флага к организациям, и они жизненно важны для руководства, находящегося на Флаге, а также для расширения организации. Они состоят из членов персонала Флага, которые работают в поле, воплощая в действительность планы Флага. (ИПП 5 сент 1972 R) 3. ОСФО имеют своей обязанностью доведение отчетов до нас /до Флага – п.п./ и выполнение программ Флага (ПНД 31 мая 72).
——————————————————————————————————————————————-
Серия «Данные», 28-2
ФОРМА ДЛЯ ЗАПИСИ ОЦЕНОК НЕСКОЛЬКИХ СИТУАЦИЙ
Ниже приводится правильная форма для записи оценок, которые проводились в отношении нескольких ситуаций.
Данная форма используется для записи окончательной оценки.
ПЕРВАЯ СИТУАЦИЯ
ПОЛИТИКА:
СИТУАЦИЯ:
СТАТИСТИКИ:
ДАННЫЕ:
ПОДСЧЕТ МИНУСОВ:
ПОДСЧЕТ ПЛЮСОВ: (Когда это имеет отношение к ситуации)
«ПОЧЕМУ»:
ЭТИЧЕСКОЕ «ПОЧЕМУ»: (Когда это имеет отношение к ситуации)
КТО: (Когда это имеет отношение к ситуации)
ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА:
УЛАЖИВАНИЕ: (Здесь в форме для записи оценок нескольких ситуаций приводится план улаживания ситуации. Например: «УЛАЖИВАНИЕ: Найти и обучить руководителей…» и т.д.)
ВТОРАЯ СИТУАЦИЯ
ПОЛИТИКА: (И так далее, как описано выше.) Вышеприведенная форма используется столько раз, сколько было оценено ситуаций.
Затем:
ПРОГРАММА
1. (Первая задача)
2. (Вторая задача)
И так далее.
Задачи программы, направленные непосредственно на устранение «почему» каждой отдельно взятой ситуации, должны ставиться отдельно для каждой ситуации. Это делается следующим образом.
ЗАДАЧИ ПО УЛАЖИВАНИЮ ПЕРВОЙ СИТУАЦИИ
4. (Или любой другой номер задачи (по порядку), следующий за любой обычной начальной задачей.) Составить список…
5. Провести инспекцию в организации…
6. Пойти и посмотреть… (и т.д.)
ЗАДАЧИ ПО УЛАЖИВАНИЮ ВТОРОЙ СИТУАЦИИ
19. (Или любой другой номер задачи (по порядку), следующий за задачами по улаживанию первой ситуации.) Проследить, чтобы…
20. Позвать…
21. Получить… (и т.д.)
Это делается для стольких ситуаций, для скольких проводилась оценка.
Когда какие-то приказы по программе или приказы на миссию пишутся и выпускаются отдельно от самой оценки, используется обычная форма приказа по программе или приказа на миссию, за исключением тех случаев, когда дело касается рабочих задач, – в таком случае они выпускаются раздельно, как показано выше.
ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1973-2
ДОПОЛНЕНИЕ ОТ 2 ОКТЯБРЯ 1977
Размножить
Л. РОН ХАББАРД
Основатель
При содействии начальника Отдела
Полномочий, Проверки и Коррекции
